Виктор Ларионов
управляющий партнер Агентства мобильного маркетинга

Цель данной статьи — осветить самую темную комнату, то есть одну из сложнейших проблем российского маркетинга, где чаще всего кроются наибольшие резервы увеличения продаж. Название комнаты — управление каналом сбыта или просто управление каналом (от англ. channel management). Внимательно рассмотреть интерьер этой комнаты будет интересно прежде всего производителям как потребительских, так и промышленных товаров, а также дистрибьюторам. Мы последовательно ответим на пять ключевых вопросов, касающихся управления каналом.

1. Что такое канал сбыта, какие бывают каналы и зачем ими управлять?
2. Зачем нужна полная информация о движении товара внутри товаропроводящей сети и как ее получить?
3. Как формулируются задачи в процессе управления каналом и как организовать управление каналом в компании?
4. На кого и как следует воздействовать для расширения канала?
5. Сколько стоит организация и поддержка управления каналом и выгодно ли это компании?

Вопрос 1. Что такое канал сбыта, какие бывают каналы и зачем ими управлять?

К каналам сбыта относятся все места, в которых продается (оптом или в розницу) или могла бы продаваться ваша продукция. Каналы можно разделить на дистрибьюторские, оптовые, розничные, корпоративные и нерегулярные. Разберем терминологию.

К дистрибьюторскому каналу относятся компании, напрямую закупающие товар у одного или нескольких производителей. Производитель может реализовывать товар как только через дистрибьюторов, так и параллельно через розничный, корпоративный и нерегулярный каналы.

К оптовому каналу относятся компании, закупающие товар у дистрибьюторов и продающие его другим оптовикам, а также розничным и корпоративным клиентам. Интересно, что в России нередка путаница при разделении дистрибьюторского и оптового каналов. Главное отличие оптовика от дистрибьютора состоит в том, что оптовик не закупает товар напрямую у производителя.

К розничному каналу относятся все компании, которые продают товар конечному потребителю. К этому же каналу принадлежат интернет-магазины, хотя в ряде стран Западной Европы, а также в США этот канал выделяется как отдельный из-за большого удельного веса оборотов через него.

К корпоративному каналу относятся компании, закупающие товар у производителей, дистрибьюторов, оптовиков, а также в розницу для удовлетворения своих потребностей.

К нерегулярному каналу относятся компании, совершающие разовые закупки через какой-либо из вышеперечисленных каналов. Нерегулярный канал нередко объединяют с корпоративным.

Пример 1. Компания Sony поставляет свои цифровые фотокамеры:

• в дистрибьюторский канал (например, в компании «Алион» и BLADE, которые являются авторизованными дистрибьюторами Sony и продают закупленный товар своим клиентам — оптовым и розничным компаниям);
• в розничный канал (напрямую, минуя дистрибьюторов и осуществляя поставки таким крупным ритейлерам, как «М-Видео», «Техносила» и пр.);
• в корпоративный канал (также напрямую, минуя дистрибьюторов и продавая свои цифровые фотокамеры крупным издательским домам, которые оснащают ими своих журналистов);
• в нерегулярный канал (когда, например, табачная или пивоваренная компания разыгрывает среди своих покупателей цифровые фотоаппараты Sony).

Озадачиваться управлением своими каналами сбыта приходится производителям, дистрибьюторам и оптовикам. В дальнейшем мы опустим проблемы оптовиков как исчезающего звена в товаропроводящей цепочке и остановимся на задачах производителей и дистрибьюторов.

Проиллюстрируем необходимость осмысленного управления каналом на следующем примере.

Пример 2. Компания «Птицеторг» (название изменено) — производитель бройлерных цыплят и субпродуктов из курицы. Канал сбыта компании складывался стихийно — кого-то из клиентов привели менеджеры «с базой», кто-то сам пришел по рекламе, несколько крупных сетевых розничных игроков обеспечил коммерческий директор. Дифференцированный подход к разным группам клиентов отсутствовал, никаких ограничений также не существовало — компания была готова отгрузить товар любому, кто платил деньги. Под действием ряда факторов (личные связи, откатные схемы и пр.) небольшой оптовик, развозивший товар по подмосковным рынкам, мог получить лучшие условия по ценам и отсрочке платежа, чем «Перекресток». За счет высокого качества продукции и больших вложений в рекламу продажи «Птицеторга» быстро росли. Однако через некоторое время отсутствие системы управления каналами сбыта повергло компанию в глубокий кризис. Сначала находчивый оптовик, получивший очень выгодные условия у одного из продающих менеджеров, начал сам предлагать продукцию «Птицеторга» в московские сети супермаркетов. В результате «Седьмой континент», «Перекресток» и еще ряд сетевых супермаркетов вообще отказались от продукции «Птицеторга». В этот момент коммерческого директора и нескольких ключевых менеджеров по продажам переманили конкуренты. Это событие вкупе с отказом сетевых супермаркетов работать с «Птицеторгом» привело к быстрому краху всей системы продаж. После кризиса перепроизводства и еще массы неприятных вещей ее пришлось выстраивать заново. Но к настоящему времени компании удалось создать управляемый канал сбыта, все действия в котором предсказуемы, что гарантирует невозможность повторения минувшего кризиса.

Из данного примера видно, что торговая компания, претендующая на успешность, должна, по меньшей мере:

• разделять всех своих партнеров на группы (по их типу и размеру) и предоставлять стандартные условия всем партнерам в одной группе (на индивидуальные условия работы могут претендовать только клиенты, обоснованно отнесенные к категории VIP);
• иметь работающую и полностью детализированную систему ценообразования;
• жестко пресекать индивидуальные условия работы, произвольно устанавливаемые менеджерами (при работе с VIP-клиентами персональные коммерческие условия должны быть полностью прописаны в информационной базе компании).

Менее очевиден тезис, что и дистрибьютор, и в особенности производитель должны иметь полную картину движения товара после его отгрузки со склада. Согласно проведенным нами исследованиям, более 80% производителей и почти 100% дистрибьюторов не обладают полной информацией о том, где можно купить их товар оптом или в розницу в каждом российском регионе. В то же время обладание такой картиной дает мощнейшие конкурентные преимущества. Этот вопрос настолько важен, что его следует рассмотреть подробнее.

Вопрос 2. Зачем нужна полная информация о движении товара внутри товаропроводящей сети и как ее получить?

Начнем с первой части вопроса — целесообразно ли тратить зачастую немалые средства на получение данной информации? И сразу разберем еще один пример.

Пример 3. Компания «Диджитион» (название вымышленное) — эксклюзивный дистрибьютор фототехники Mustang (название также вымышленное) в России. Изначально компания продавала продукцию Mustang всем дилерам, желавшим ее купить, при этом развития дилерской сети специально под Mustang не происходило (то есть фототехнику под данным брендом покупали прежде всего постоянные клиенты «Диджитиона»). Специфика клиентской базы «Диджитиона» состояла в том, что оптовики или смешанные оптово-розничные компании составляли около 70% ее дилеров. Через год выяснилось, что объемы продаж Mustang оказались почти в 2,5 раза ниже планируемых. У «Диджитиона» появился реальный риск потерять право эксклюзивной дистрибуции.

Было принято решение развивать дистрибуцию Mustang как отдельный проект под эгидой компании. Первая проблема, с которой столкнулся вновь назначенный руководитель данного проекта, — отсутствие карты покрытия российских регионов продукцией Mustang. Товар, попадавший в руки оптовиков, терялся где-то на бескрайних российских просторах… Сами оптовики точную информацию о распределении товара сообщать отказывались. Прежде всего руководитель проекта организовал исследование по следующему алгоритму: 1) выбор приоритетных субъектов федерации; 2) идентификация крупнейших розничных игроков в каждом регионе; 3) сбор информации об общем ассортименте фототехники у каждого игрока (в том числе о Mustang); 4) в случае наличия на полках продукции Mustang выяснялся канал ее поступления. В результате с большинством крупнейших игроков, уже имевших в своем ассортименте Mustang, была выстроена прямая работа, позволившая значительно расширить ассортимент и предложить коммерческие условия, необходимые для розницы, но невозможные для перекупщиков. Компаниям, не имевшим в своем ассортименте продукции Mustang, также были направлены предложения о сотрудничестве, основанные на анализе их ассортиментной политики.

За год работы по данной схеме продажи Mustang увеличились почти в пять раз, а «Диджитион» сохранил за собой статус его эксклюзивного дистрибьютора в России.

Все это иллюстрирует простой факт: невозможно эффективно продвигать товар, не имея полной картины рыночной ситуации. К сожалению, многие дистрибьюторы, добавляя в свой ассортимент новый стратегически важный для себя бренд, надеются на авось: «Товар качественный, коммерческие условия хорошие — значит, само продастся». Производители же зачастую склонны перекладывать тяготы по выстраиванию канала распределения и продвижению продукции на своих дистрибьюторов по принципу: «Мы им статус дали, 30 дней отсрочки дали, маркетинговый бюджет дали — пусть теперь крутятся как хотят». Оба этих подхода чаще всего оказываются нерезультативными.

Не менее важна вторая составляющая рассматриваемого нами вопроса — как собирать информацию о движении товара. Путей несколько:

1. собирать информацию от собственных клиентов;
2. нанять штат собственных торговых представителей, которые будут «прочесывать» регионы и давать оперативную информацию о полках;
3. привлечь маркетинговое агентство с разветвленной региональной сетью или несколько региональных маркетинговых агентств.

Единственно правильного ответа не существует — многие успешно работающие компании используют все три способа, четко разделяя информационные зоны.

Рассмотрев ряд частных примеров, перейдем к общим принципам организации эффективного управления каналом в торговых компаниях.

Вопрос 3. Как формулируются задачи в процессе управления каналом и как организовать управление каналом в компании?

Итак, вендер или дистрибьютор принял решение выстроить единую и непротиворечивую систему управления каналами сбыта. Каков должен быть алгоритм организации этой функции внутри компании? Рассмотрим наиболее общий подход.

1. Закрепление функции управления каналом за ответственным лицом (таковым может быть директор по маркетингу, коммерческий директор, директор по продажам).
2. Определение исполнителя или исполнителей, реализующих функцию управления каналом (исполнителями могут быть начальник отдела маркетинга, начальник отдела продаж, менеджер по трейд-маркетингу, менеджер по маркетингу, менеджер по развитию бизнеса, менеджер по развитию продаж и (или) представители маркетингового агентства, если планируется полный или частичный аутсорсинг данной функции).
3. Проведение полного аудита взаимоотношений с партнерами (дистрибьюторами, дилерами, корпоративными клиентами и пр.), а также исследование существующих товаропроводящих путей поставляемой продукции и определение ключевых игроков в каждом канале в приоритетных регионах.
4. Разработка стратегии и тактики управления каналами сбыта (на базе выводов из п. 3) путем формирования оптимальной матрицы каналов дистрибуции на текущий момент, а также на ближнюю и дальнюю перспективу.
5. Перевод стратегии управления каналами сбыта в конкретные целевые показатели по каждому каналу/позиции матрицы (например, объем реализации, величина операционной прибыли, уровень географического покрытия и ассортиментного покрытия в заданных регионах и т. п.).
6. Разработка плана маркетинговых коммуникаций на ближайший период (год или полгода) для проникновения в выделенные каналы сбыта и развития уже существующих.
7. Подготовка полного комплекта маркетинговых материалов (презентации, буклеты, коммерческие предложения, стандарты выкладки продукции и т. п.), необходимых для реализации утвержденной стратегии управления каналом.
8. Разработка и реализация системы внутренних правил для всех сотрудников, участвующих в реализации коммерческой функции (отдел маркетинга, отдел продаж, отдел закупок, отдел логистики, складской комплекс, транспортная служба), для поддержки созданной системы управления каналами сбыта.
9. Разработка подробного плана управления каналом и собственно его реализация.

Изложив базовый алгоритм организации управления каналом внутри компании, углубимся внутрь проблемы воздействия на канал, для того чтобы определить, на кого и посредством каких маркетинговых мероприятий необходимо влиять для реализации стратегии управления каналом.

Вопрос 4. На кого и как следует воздействовать для расширения канала?

Рассмотрим простую товаропроводящую цепочку (производитель—дистрибьютор—розничный дилер) с позиции производителя. Для этого определим позиции всех людей, на которых необходимо оказывать воздействие при продвижении товара по каналу, и ключевых сотрудников в каждой организации, целевое воздействие на которых дает максимальные результаты (см. схему).

Определим две ключевые роли для двух случаев: 1) ранее товар не поставлялся, необходимо войти в канал; 2) товар уже поставляется, необходимо интенсифицировать продажи, то есть расширить канал.

Для первого случая ключевыми будут роли тех людей, которые фактически принимают решения о добавлении в ассортимент новых брендов и позиций. Загвоздка заключается в том, что однозначно определить эти роли невозможно, требуется специальное мини-исследование. По опыту, чаще всего стоит адресовать предложения коммерческому директору или руководителю продуктового департамента (если таковой существует) в дистрибьюторской компании и владельцу или коммерческому директору розничного дилера.

Второй случай интереснее. Анализ более 100 проектов в этой области однозначно указывает на две ключевые роли — сотрудники дистрибьюторской компании, непосредственно занимающиеся закупками бренда (это могут быть продакт-менеджер, руководитель отдела закупок, менеджер по закупкам или руководитель продуктового департамента — в любом случае, точную позицию всегда несложно выявить), а также продавцы в торговых залах розничных компаний.

Проиллюстрируем данный вывод на примере из реальной жизни.

Пример 4. Два производителя оргтехники Orgson и Senix (названия вымышленные) имели в октябре 2004 года (первый месяц второго полугодия японского финансового года) равные доли на российском рынке многофункциональных устройств (МФУ). Схема дистрибуции в России у обеих компаний одинакова — около 10 дистрибьюторов, реализующих товар розничным и корпоративным клиентам. На мероприятия по расширению канала распределения МФУ обе компании выделили около $300 000 на второе полугодие.

Вот как распорядилась выделенным бюджетом компания Orgson: $100 000 были инвестированы в реализацию программы «Подарок за покупку» (подарки бесплатно доставлялись розничным компаниям через дистрибьюторов), $130 000 распределили между всеми дистрибьюторами как промо-бюджет и ежеквартальные постпродажные скидки, и $70 000 были вложены в проведение дилерского семинара по МФУ.

Компания Senix распределила свой бюджет по следующим статьям: $150 000 были инвестированы в проведение маркетинговой игры для продавцов в торговых залах авторизованных розничных дилеров Senix, $80 000 вложили в проведение маркетинговой игры для продакт-менеджеров и менеджеров по закупкам в дистрибьюторских компаниях, и $70 000 пошли на проведение образовательно-развлекательного мероприятия для менеджеров по продажам, дистрибьюторов и их авторизованных оптовых дилеров.

К марту 2005 года (начало японского финансового года) компания Senix получила рыночную долю на российском рынке МФУ, ровно в два раза превышающую долю компании Orgson.

Итак, мы подошли к заключительному вопросу нашего экскурса в проблематику управления каналами сбыта.

Вопрос 5. Сколько стоит организация и поддержка управления каналом и выгодно ли это компании?

Эффективное управление каналом — удовольствие недешевое, но в то же время очень прибыльное дело. Приведение конкретных цифр будет весьма похоже на определение средней температуры по больнице, но все же обозначим некоторые ориентиры.

Минимальный бюджет для эффективного управления каналом составляет около $50 000 в месяц для небольших компаний или 0,2–1% от оборота (для дистрибьютора) и 1–3% от оборота (для производителя) для средних и крупных компаний. В эту сумму включены затраты на поддержание достоверной картины распределения собственного товара, мониторинг состояния каждого партнера в канале и появления новых сильных игроков, затраты на разработку и проведение маркетинговых мероприятий, начисление промо- и постпродажных скидок, фонд заработной платы сотрудников и/или вознаграждение маркетингового агентства.

Если же оценивать первоначальные затраты на создание системы управления каналом (см. алгоритм, представленный в ответе на вопрос 3), то средние затраты для дистрибьюторских компаний с годовым оборотом, скажем, $100–150 млн составят около $100 000, а для производителей с тем же годовым оборотом — около $170 000.

В то же время необходимо отметить, что инвестиции в канал — наиболее эффективный тип маркетинговых инвестиций, значительно превосходящий рекламу, PR и промо-акции для конечных потребителей по уровню возврата вложенных средств, сроку окупаемости инвестиций, а также (в случае отлаженности системы управления каналом) по предсказуемости отдачи.

В заключение хочется выразить надежду, что цель данной статьи — познакомить собственников и топ-менеджеров российских торговых компаний с комплексным подходом к управлению каналами сбыта — успешно реализована. Автору будет особенно приятно, если тщательное изучение представленного материала позволит многим компаниям сместить акцент с бездумного вбухивания миллионов долларов в рекламу и примитивные промо-акции на мероприятия, способствующие повышению управляемости каналом и его последующему расширению, что самым благоприятным образом отразится на прибыльности бизнеса.

27.04.2007